李振山還真不是謙虛，更不是客氣，新的單位，新的崗位，新的挑戰(zhàn)，確實讓他感到有些棘手。

    大型工委的前身是國資局，隸屬于財政部管轄，主要職能是代表國家行使對國有資產(chǎn)所有者的代表權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)、國家投資和收益權(quán)以及資產(chǎn)處置權(quán)。

    今年三月，國資局撤銷，七月，大型工委成立，這是一個規(guī)格遠(yuǎn)高于原國資局的機(jī)構(gòu)，武定國任書記，李振山任主任，副書記。

    高層之所以做出這樣的機(jī)構(gòu)調(diào)整決定，是因為在很長一段時間內(nèi)，國有資產(chǎn)管理局雖然承擔(dān)著制定監(jiān)管政策的職能，卻沒有使其政策落實的制度基礎(chǔ)。事實上仍然是由多個行政部門分割行使了其所承擔(dān)的出資人職能。

    比如，國有資本基礎(chǔ)管理職能由財政部行使，投資職能由國家計委行使，對國有企業(yè)的監(jiān)管職能由國家經(jīng)貿(mào)委行使，國有企業(yè)主要經(jīng)營者的任免與考核由中組部、人事部負(fù)責(zé)，國有企業(yè)的薪酬分配由勞動部監(jiān)管，對國有企業(yè)的財務(wù)檢查和監(jiān)督由政務(wù)院派出的監(jiān)事會負(fù)責(zé)。這種多頭管理格局被稱為“九龍治水”。

    管資產(chǎn)和管人管事相脫節(jié)，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任不統(tǒng)一，形成國有資產(chǎn)無人真正負(fù)責(zé)與政府部門直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營并存的狀況，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)難以真正落實。

    在這種體制格局下，國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和組織實施，企業(yè)經(jīng)營者則缺乏有效的激勵和約束，以至于不少國有企業(yè)管理混亂、肆意擴(kuò)張，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求，加之民營企業(yè)、外資企業(yè)的沖擊，使得當(dāng)時的國有企業(yè)陷入了前所未有的困境之中。

    從九十年代開始，國有企業(yè)經(jīng)營陷入困局，國有企業(yè)最集中的東北地區(qū)最先出現(xiàn)破產(chǎn)潮、下崗潮，之后便席卷全國。1996年，超過六千家國有企業(yè)破產(chǎn)。在39個大的行業(yè)中，有18個是全行業(yè)虧損。1997年，全國國企利潤僅為428億元，相當(dāng)一部分不能正常發(fā)放工資和退休金，不穩(wěn)定事件不斷發(fā)生。

    面對日益嚴(yán)重的國有企業(yè)虧損問題，中央打響了國有企業(yè)三年脫困的改革攻堅戰(zhàn)，同時開始調(diào)整國有資產(chǎn)管理體制。

    這就是為是什么在今年，冶金、機(jī)械等9個專業(yè)部委被改組為國家局，并不再管理企業(yè)，幾年后這些局將被徹底撤銷。國有企業(yè)基本告別了由行業(yè)主管部門管理的時代。

    在這種背景下，國企改革重任放在了李振山的肩上，試問他怎能安睡？這幾天日思夜想，都是在思考如何順利的開展工作。

    “華英，致遠(yuǎn)，今天把你們兩個找過來，就是想讓你們幫我出出主意，看看我這第一把火該怎么燒？燒在哪里？”李振山的態(tài)度很誠懇，“我一連想了幾天，有了一些頭緒，但是還不完整，現(xiàn)在需要有人給我一點(diǎn)提示，你們兩個都有管理大型企業(yè)的經(jīng)驗，幫我出出主意。如果第一步工作都沒做好，我沒法向中央和武書記交代。”

    靳華英緩緩搖頭，“主任，不是我不幫你，這么大一個攤子，我之前從沒接觸過，確實沒有辦法，不如讓致遠(yuǎn)幫你分析分析，他年輕，眼界寬，格局大，腦瓜靈活，說不定能幫你找到一個好的切入點(diǎn)。”

    其實李振山找的就是林致遠(yuǎn)，這么多年，他已經(jīng)習(xí)慣了林致遠(yuǎn)為他出謀劃策。

    李振山把目光望向林致遠(yuǎn)。

    “致遠(yuǎn)，你幫我分析分析。”他的眼神中滿是期待。

    林致遠(yuǎn)稍一思考，“主任，大型工委的成立，是在目前國企普遍不景氣的背景下產(chǎn)生的，上半年冶金部，機(jī)械部等九個部委撤銷重組，這么大的機(jī)構(gòu)改革說明高層對現(xiàn)在的國有企業(yè)工作很不滿意，想要清除舊弊。”